De fleste organisasjoner har ikke et teknologiproblem. De har et beslutningsproblem.

Vi snakker mye om teknologi. Vi snakker om skyplattformer, kunstig intelligens, moderne arkitektur, produktorganisering og digitale transformasjoner. Når organisasjoner møter utfordringer er det ofte her oppmerksomheten rettes. Det etableres nye prosesser, det gjennomføres omorganiseringer, det investeres i ny teknologi, og det innføres nye styringsmodeller.

Likevel opplever mange organisasjoner de samme problemene år etter år. Beslutninger tar for lang tid. Ansvar er uklart. Initiativer mister fart. De samme diskusjonene gjentas. Ledere trekkes inn i detaljer som burde vært håndtert nærmere problemet. Team blir avhengige av eskalering for å komme videre.

Dette ser ved første øyekast ut som teknologi-, prosess- eller organisasjonsproblemer. Min erfaring er at det ofte er symptomer på noe mer grunnleggende: et beslutningsproblem.

Organisasjoner bygges gjennom beslutninger

Alle organisasjoner er et resultat av beslutningene som er tatt over tid, strategier, produkter, teknologivalg og organisasjonsstrukturer er alle beslutninger, og resultatene vi ser i dag er i stor grad konsekvensen av beslutninger som ble tatt i går. Jeg går nærmere inn på dette i Introduksjon til Decision Architecture Framework.

Problemet er sjelden mangel på kompetanse

De fleste organisasjoner består av dyktige mennesker, likevel oppstår det ofte uenighet, treghet og usikkerhet, fordi mennesker sjelden opererer med samme kontekst. Det som fremstår som en uenighet om løsning, er ofte en uenighet om problemforståelse, noe jeg utforsker nærmere i Introduksjon til Decision Architecture Framework.

Sterke meninger er ikke det samme som gode beslutninger

De fleste organisasjoner har personer med sterke meninger. Noen har lang erfaring, noen har høy formell autoritet, noen har opparbeidet seg stor innflytelse. Dette er ikke nødvendigvis negativt: erfaring er verdifullt, og autoritet kan være nødvendig.

Problemet oppstår når kvaliteten på beslutningen i større grad påvirkes av hvem som argumenterer enn av argumentene som fremføres. Da risikerer organisasjonen å optimalisere for innflytelse i stedet for innsikt. Gode beslutninger krever at alternativer, antakelser og konsekvenser kan diskuteres åpent, ikke for å vinne en debatt, men for å øke sannsynligheten for å ta et godt valg.

Beslutninger må tåle tidens tann

Et problem jeg ofte møter er at ingen lenger husker hvorfor en beslutning ble tatt. Noen måneder eller år senere oppstår spørsmål som: hvorfor valgte vi denne løsningen, hvilke alternativer vurderte vi, hvilke antakelser la vi til grunn, og hvilke avveininger ble gjort? Ofte finnes det ingen gode svar. Konteksten er glemt, personene har gått videre, og dokumentasjonen mangler.

Da mister organisasjonen muligheten til å lære. Det blir også vanskelig å avgjøre om beslutningen fortsatt er riktig gitt dagens situasjon. En god beslutning handler ikke bare om å være riktig der og da. Den bør også være forståelig i ettertid.

Kanskje vi optimaliserer for feil ting

Mange organisasjoner forsøker å ta perfekte beslutninger. Det høres fornuftig ut, men jeg tror det er feil mål. Virkeligheten er usikker, informasjonen er ufullstendig, antakelser vil vise seg å være feil, og forutsetninger vil endre seg. Ingen metode kan garantere riktige beslutninger.

Målet bør derfor ikke være å eliminere feil. Målet bør være å redusere konsekvensene av feil og øke evnen til å lære. Organisasjoner som lærer raskt kan overleve dårlige beslutninger. Organisasjoner som lærer sakte kan mislykkes selv etter gode beslutninger. Evnen til læring er ofte viktigere enn evnen til å forutsi fremtiden.

Beslutninger er også kultur

Verktøy hjelper. Metoder hjelper. Rammeverk hjelper. Men de kan ikke kompensere for en kultur som straffer spørsmål, utfordringer og alternative perspektiver. En organisasjon som ønsker bedre beslutninger må også bygge en kultur som gjør det trygt å utfordre antakelser, stille spørsmål, diskutere alternativer, erkjenne usikkerhet og revurdere tidligere beslutninger. Uten dette blir beslutningsprosessen lett en formalitet.

Mot en beslutningsarkitektur

De siste årene har jeg blitt stadig mer opptatt av det jeg kaller beslutningsarkitektur. Ikke som en styringsmodell, ikke som en prosess, og ikke som enda et lag med byråkrati, men som utformingen av en organisasjons evne til å ta, utfordre, dokumentere og forbedre beslutninger over tid.

Utgangspunktet er enkelt: organisasjoner lykkes ikke fordi de alltid tar riktige beslutninger. De lykkes fordi de etablerer systemer som gjør dem i stand til å lære, tilpasse seg og forbedre beslutningene sine etter hvert som de lærer mer. Det er der beslutningsarkitektur begynner.

Avslutning

Vi stiller ofte spørsmålet: hvordan sikrer vi at vi tar riktig beslutning? Kanskje et bedre spørsmål er: hvordan bygger vi organisasjoner som lærer raskere enn konsekvensene av feil beslutninger utvikler seg? For i en verden preget av usikkerhet er det sjelden de som alltid har rett som lykkes best. Det er de som lærer raskest.

Videre arbeid

Denne artikkelen er en del av et pågående arbeid med å utvikle Decision Architecture Framework. Frameworket utforsker hvordan organisasjoner kan forbedre sin evne til å ta, utfordre, dokumentere og lære av beslutninger over tid. Flere artikler om temaet vil publiseres etter hvert som arbeidet utvikler seg.