The Urgency Trap

Mange organisasjoner tror at den største trusselen mot fremdrift er motstand. At ting stopper opp fordi mennesker er skeptiske, forsiktige eller uvillige til å endre seg. Jo mer tid jeg har brukt på strategi-, arkitektur- og organisasjonsarbeid, desto mindre sikker har jeg blitt på at dette stemmer. Noen av de mest krevende situasjonene jeg har observert har oppstått i organisasjoner som hadde alt man vanligvis ønsker seg. Dyktige mennesker. Høyt engasjement. Sterke ambisjoner. En genuin vilje til å skape resultater. Problemet var ikke at folk gjorde for lite. Problemet var ofte at mange forsøkte å gjøre det riktige samtidig.

Alle løser noe riktig, men fra ulikt ståsted

Når en transformasjon starter eller et viktig initiativ etableres, skjer det nesten alltid noe interessant. Forskjellige mennesker ser forskjellige utfordringer, og de begynner naturlig nok å løse dem fra sitt eget ståsted. Noen ser behov for organisering og roller. Andre ser behov for styringsmodeller, prinsipper og beslutningsprosesser. Økonomer blir opptatt av finansiering og kostnadsfordeling, mens produktledere fokuserer på leveransemodeller og gjennomføring. Ingen av disse perspektivene er feil. Tvert imot peker de alle på utfordringer som før eller siden må håndteres dersom organisasjonen skal lykkes.

Problemet er rekkefølgen, ikke retningen

Det er nettopp derfor situasjonen blir vanskelig. Problemet oppstår ikke fordi menneskene trekker i ulike retninger. Det oppstår fordi de begynner på ulike steder. Alle arbeider med viktige og legitime problemstillinger, men de gjør det før organisasjonen har etablert en felles forståelse av hva som må avklares først. Resultatet er at mange mennesker løser riktige problemer, men i ulik rekkefølge.

Aktivitet ser ut som fremdrift

På dette tidspunktet opplever organisasjonen gjerne høy aktivitet. Kalenderne fylles opp, workshops gjennomføres, dokumenter skrives og diskusjoner pågår overalt. Det føles som fremdrift fordi så mye skjer samtidig. Når man ser organisasjonen utenfra, er det vanskelig å argumentere for at tempoet er for lavt. Tvert imot kan det virke som om organisasjonen beveger seg raskt.

Regningen kommer senere

Likevel oppdager mange organisasjoner senere at deler av arbeidet må gjøres på nytt. Ikke fordi arbeidet var dårlig, men fordi det ble gjort før nødvendige forutsetninger var avklart. Organisering diskuteres før strategien er forstått. Governance etableres før prinsippene er definert. Roller avklares før operating modellen er på plass. Kostnadsmodeller vurderes før eierskapet er avklart. Hvert enkelt initiativ fremstår fornuftig isolert sett, men samlet skaper de en situasjon hvor organisasjonen gradvis må bruke mer og mer energi på koordinering.

Ikke et kompetanseproblem

Det fascinerende er at dette sjelden skyldes dårlig ledelse eller manglende kompetanse. Snarere tvert imot. Situasjonen oppstår ofte fordi flinke mennesker ser viktige utfordringer og ønsker å bidra. Engasjementet er ekte. Ambisjonene er reelle. Viljen til å hjelpe er sterk. Paradokset er at nettopp dette engasjementet kan skape friksjon dersom organisasjonen ikke er tydelig på hvilke spørsmål som må besvares først.

Hastefellen

Det er dette jeg har begynt å kalle hastefellen. Ikke at organisasjonen står stille, men at den beveger seg fort i for mange retninger samtidig, før den har avklart hvilken rekkefølge spørsmålene bør besvares i. Løsningen er sjelden å redusere engasjementet eller bremse farten. Løsningen er å bli tydeligere på hva som faktisk må avklares først, slik at all den gode viljen som allerede finnes i organisasjonen, får virke i riktig rekkefølge.